Elle repose sur trois piliers. 

♦ Sortir de ce qu’on croit encore vrai
(Avant que la réalité ne s’en charge)

♦ Traiter tôt ce qui coûtera cher si on l’ignore
(Avant que ça ne devienne critique)

♦ Faire des choix clairs
(Et assumer ce à quoi on renonce)

Le premier levier est souvent le plus difficile à gérer. 

Parce qu’il touche le coeur de l’entreprise : ses produits, ses méthodes, ses marchés, tout ce que l’on pense maîtriser. Et qui rassure.

Pourtant, beaucoup de décisions reposent sur des “vérités” supposées : ça tient, donc ça marche !

Et la plupart du temps, c’est (plutôt) vrai.

Jusqu’au moment où ça ne l’est plus tout à fait.

> Le monde bouge.

> On feint de l’ignorer.

> On continue de décider comme d’habitude.

Sortir de ce qu’on croit encore vrai n’est pas tout remettre en cause.

C’est accepter de tester ses certitudes. 

Quelques réflexes simples : 

> Questionner ce qui semble “évident” dans votre activité

> S’interroger sur quels équilibres repose votre performance et lesquels pourraient se fragiliser ?

> Identifier ce qui fonctionne aujourd’hui, mais pourrait ne plus suffire demain ?

> Affronter les sujets que vous évitez de remettre en question.

Pas pour douter de tout.

Il est préférable d’éviter de décider par habitude plutôt que par lucidité. 

Se tromper n’est pas le plus dangereux.
Avoir raison depuis trop longtemps, si.

• Nouveaux marchés.
• Nouveaux clients.
• Montée en puissance commerciale. 

Quand l’entreprise accélère, grandit, la théorie dit que “tout va bien” ! 

Pourtant, très vite, les sujets à enjeu apparaissent : 

• La capacité à produire suit-elle ?
• L’organisation est-elle prête à absorber la croissance ?
• Les priorités stratégiques sont-elles bien définies ?
• Et la trésorerie tiendra-t-elle le rythme ? 

Car la croissance ne se finance pas toute seule. Elle peut mobiliser du stock, des ressources supplémentaires, des délais de règlement clients plus longs. 

Elle pèse fortement sur le besoin en fonds de roulement. 

La croissance est d’abord une question d’équilibre. 

♦ Entre développement et exécution.
♦ Entre ambition et capacité réelle.
♦ Entre croissance et solidité financière. 

C’est souvent à ce moment-là que les décisions deviennent plus complexes. Et que la clarté est plus que jamais un levier stratégique. 

Il faut choisir, arbitrer (et donc renoncer) et aligner.

Dans ces phases d’accélération, quelques repères simples font la différence : 

Prioriser : tout ne peut pas être mené de front.
Aligner : le développement est basé sur la capacité réelle de l’entreprise.
Gérer : la trésorerie est un indicateur stratégique, pas seulement financier.

et parfois, Ralentir : c’est contre-intuitif, mais il faut lever le pied sur certains sujets moins prioritaires pour sécuriser l’ensemble 

♦ Une croissance mal maîtrisée fragilise. 

♦ Une croissance pilotée renforce. 

La croissance n’est pas une course débridée. C’est un équilibre à tenir dans la durée. 

Vivre sans but, c’est naviguer sans boussole OU pourquoi nous avons commencé et que voulons-nous faire de notre avenir ?

Pas de but, pas de stratégie !

Quelle que soit sa taille et quel que soit son stade de développement (la création, la croissance, la maturité, voire l’amorce du déclin), l’entreprise a besoin d’une stratégie et d’un plan d’action.

Mais avant la stratégie et le plan d’action, il y a le but !

Le but, c’est un défi que l’on se lance, c’est notre motivation, notre envie. Il indique une voie, un sens. Il peut porter notre différence, celle qui va nous distinguer de nos concurrents.

Entreprendre pour être libre, pour faire ses propres choix, travailler pour soi-même, est généralement le but avancé. C’était le mien.

Cependant, d’autres motivations existent :

L’innovation, faire autrement,

La fierté de créer une activité, des emplois, une marque,

La reconnaissance, de son entourage, de ses pairs, des médias,

La transmission, avoir reçu, puis donner,

La qualité, des produits, du management,

L’engagement pour une cause, sociale, environnementale,

Une mission que l’on se donne,

…

Le but est toujours singulier, pas toujours avoué. Le but n’est pas un objectif, L’objectif est le moyen d’atteindre le but.

Le but, c’est le moteur, c’est ce qui fait avancer, prendre des risques.

Il n’est pas forcément obligatoire pour entreprendre, mais quand arrivent les difficultés, les résultats décevants, les doutes, il sert à s’accrocher et à croire à une réussite.

Et même à soulever des montagnes. Dans son fameux livre » l’Alchimiste », l’écrivain brésilien, empreint de beaucoup de spiritualité, Paolo COELHO, écrit « quand tu veux quelque chose, tout l’univers conspire à te permettre de réaliser ton désir. »

Le but génère une forme de foi dans ce que l’on entreprend.

Le but n’est pas la stratégie. Mais le but sera conforté par la stratégie.

Décider les priorités, affecter les ressources, déterminer les objectifs à atteindre, ce sont les missions de la stratégie qui définissent ce que l’entreprise souhaite faire sur un temps de moyen / long terme.

Puis, il y a le passage à l’action. Il faut s’assurer que toutes les initiatives, toutes les microdécisions, vont dans le même sens, dans le sens voulu par le projet de l’entreprise.

Le but reste le point de départ. Il crée le mouvement. Il exige de piloter pour faire converger toutes nos forces en direction du futur auquel nous aspirons.

Il a raison ! Pourtant, ce n’est pas le point de départ.

Avoir une même vision, imaginer une future collaboration, parler football, cela demande effectivement de rencontrer plusieurs entraîneurs.

Il faut que le président et son entraîneur s’accordent sur les orientations à prendre.

Il faut s’assurer que ce futur entraîneur a à la fois de solides convictions, mais qu’il peut aussi s’adapter, savoir écouter ses joueurs, être ouvert aux idées.

𝐏𝐨𝐮𝐫𝐭𝐚𝐧𝐭, 𝐥𝐞 𝐩𝐨𝐢𝐧𝐭 𝐝𝐞 𝐝é𝐩𝐚𝐫𝐭 𝐞𝐬𝐭 𝐚𝐢𝐥𝐥𝐞𝐮𝐫𝐬 : 𝐥𝐞 𝐜𝐥𝐮𝐛 𝐟𝐚𝐢𝐭-𝐢𝐥 𝐮𝐧 𝐫𝐞𝐜𝐫𝐮𝐭𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 𝐡é𝐬𝐢𝐭𝐚𝐧𝐭, 𝐝𝐚𝐧𝐬 𝐮𝐧𝐞 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨𝐧 𝐜𝐨𝐮𝐫𝐭 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞, 𝐨𝐮 𝐚𝐮𝐝𝐚𝐜𝐢𝐞𝐮𝐱 𝐞𝐧 𝐩𝐫𝐢𝐯𝐢𝐥é𝐠𝐢𝐚𝐧𝐭 𝐥𝐞 𝐥𝐨𝐧𝐠 𝐭𝐞𝐫𝐦𝐞 ?

Depuis samedi soir et la victoire de Manchester City, on redécouvre que l’un des meilleurs entraîneurs du monde en activité, si ce n’est le meilleur, est arrivé dans ce club en 2016.

Bien sûr, depuis 2016, le club a gagné plusieurs titres, mais il a fallu sept années pour atteindre les objectifs d’image et de titres visés.

Il a fallu se tromper, laisser du temps à de nouveaux joueurs pour qu’ils intègrent de nouveaux rôles sur le terrain, une nouvelle philosophie de jeu, perdre demi-finale et finale.

Ce sont d’abord les choix structurants d’un projet qui demandent du temps.

𝐏𝐨𝐮𝐫 𝐥𝐞𝐬 𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞𝐩𝐫𝐢𝐬𝐞𝐬, 𝐥𝐚 𝐝é𝐦𝐚𝐫𝐜𝐡𝐞 𝐞𝐬𝐭 𝐥𝐚 𝐦ê𝐦𝐞.

La vision d’un possible futur, une stratégie qui donne un cap, le plan pour la mettre en œuvre, un projet se construit avec cohérence.

Une idée forte, des objectifs partagés, les bonnes ressources allouées aux bons endroits, se centrer sur les questions de valeur ajoutée, lever la tête régulièrement, tout est là.

Dans son édition du mercredi 2 mars, le journal l’Équipe comprend un article “Sampaoli, le leader clivant.”

Ce leader, c’est l’entraîneur argentin de l’OM, Olympique de Marseille, Jorge Sampaoli.

On peut lire qu’il surprend par ses méthodes, tantôt chaleureux, tantôt froid et distant. En tant que patron du sportif, il semble ne pas s’embarrasser des états d’âme des uns et des autres. Des indésirables surtout. De ceux sur qui il ne compte ouvertement pas ou plus.

Cette gestion des joueurs sans ménagement crée des difficultés au sein de l’équipe, mais aussi au-delà : le président se bat pour recruter des joueurs que Jorge Sampaoli met dans les pires conditions de confiance.

Un “tu joues, tu joues pas” sans explication.

Qu’est ce qui peut alors amener un club, une entreprise, à recruter un manager qui manque cruellement du sens de la communication et de l’harmonie ?

L’OM a recruté Jorge Sampaoli en connaissance de cause : bien qu’il ait eu de bons résultats partout où il est passé, l’homme a du caractère et est doté d’un tempérament coléreux.

Deux objectifs apparaissent :

> Tirer le niveau de l’équipe le plus haut possible

Le leader clivant est toujours en train de pousser les organismes à fond, d’un point de vue physique, mais aussi mental. Il veut obtenir le maximum, tout le temps.

S’il pense que la moindre marge de progression est encore possible, il exigera toujours plus.

Le niveau de l’équipe peut alors se révéler, faire émerger des ressources insoupçonnées.

> Provoquer des remises en cause ou susciter des départs

Le leader clivant a du mal à changer d’avis. S’il ne compte plus sur un membre de son équipe, il l’écartera sans ménagement en lui laissant une seule alternative, partir.

Mais si ce membre surmonte les difficultés, s’il montre des capacités mentales et d’adaptation supérieures, la réintégration est possible dans un rôle impensable auparavant.

C’est donc la surperformance qui est recherchée. La remise en cause et la provocation sont permanentes.

Cela peut-il durer ?

Récemment, dans le journal La Provence, le président de l’OM, Pablo Longoria, a clairement indiqué qu’il n’envisagerait pas de se séparer de Jorge Sampaoli dans l’immédiat.

« Quand je construis un projet, je ne le fais pas pour changer d’idée un an plus tard. Ce qu’il faut, c’est donner de la continuité au projet. Pas seulement parce que je suis sûr qu’on va retrouver de la stabilité et faire le jeu qu’on sait faire. Mon intention, c’est donner de la continuité ».

La continuité est indispensable pour un projet entrepreneurial.

Le long terme d’un club sportif est-il le même que celui d’un projet d’entreprise ?

Dans le sport professionnel, trop d’aléas existent d’une saison à l’autre, c’est-à-dire de 12 mois en 12 mois, voire moins.

Projet, continuité, stabilité, sont des mots qui ont du mal à s’accorder avec résultats, opportunités de transferts juteux, gestion de carrière individuelle.

À ce stade, l’OM reste en course pour son principal objectif de fin de championnat : une qualification pour la Ligue des Champions.

Le bilan de Jorge Sampaoli sera jugé à l’aune de cet objectif. Les méthodes le seront aussi, indépendamment d’ailleurs du résultat sportif.

Bien sûr, le leader ne peut pas être insipide. Il doit inspirer et challenger.

Mais, sans bonne communication, sans recherche d’accord, c’est la division qui règne. Et la division fait éclater un groupe à plus ou moins long terme.

Au bout du compte, c’est l’équipe qui tranchera. Le leader, avant l’obligation de résultat, a l’obligation de créer un esprit, l’esprit d’équipe, pas celui de clan.

Sans esprit d’équipe, point de salut.