J’aborde régulièrement la question du temps long, d’une vie qui ressemble plutôt à une course de fond qu’à une suite de sprints.

En tant qu’entrepreneur, nous avons besoin de réduire le temps entre le démarrage de notre activité et l’atteinte de la réussite, en tout cas celle que l’on s’est fixée.

Que peut-on alors faire pour se simplifier la vie entrepreneuriale ?

Pour cet article, c’est Pablo Picasso, peintre, dessinateur, sculpteur et graveur, l’un des plus importants artistes du XXe siècle, qui inspire quelques conseils.

Les phrases entre guillemets sont de lui.

«Rien ne peut être fait dans la solitude.»

♦ Travaillez en équipe. 

Réseautez, essayez de constituer une équipe de fidèles autour de vous, des gens qui vous ressemblent et en qui vous avez confiance.

Vous n’êtes pas obligé de vous associer. Le plus important est d’être bien entouré.

Seul, vous stagnez. À plusieurs, vous fabriquez de l’expérience plus vite :

– Des missions plus importantes sont accessibles en organisant bien le qui fait quoi au sein du groupe,

– En allant franchement de l’avant, vous rencontrez des personnes qui vous donnent des clés. Vous gagnerez du temps.

«On ne fait pas de tableau, on fait des études, on n’en finit pas de s’approcher.»

♦ Restez un apprenant.

Ce qui est bien avec la théorie, c’est que ça marche toujours ! Il n’en va pas de même avec la pratique. Le terrain ne se présente jamais comme on l’avait imaginé. Autant de clients, autant d’expériences.

Vous vous formerez en chemin. Et plus vous progresserez, plus vous vous sentirez à l’aise.

Faites régulièrement le bilan de ce que vous avez appris. Vous serez surpris !

«Les autres parlent, moi je travaille.»

♦ Rester constant dans l’effort.

Le découragement, comme l’émotion, se transmet. Ne vous laissez pas influencer par ceux qui ont le don d’ébranler notre confiance, qui nous détournent de notre marche en avant.

Une idée est faite pour être suivie d’une action. Une action en appellera une autre.

Et le meilleur pour la fin.

À un client qui lui demandait un petit travail, Pablo Picasso lui demande une grosse somme.

Un échange s’engage. «Pour deux heures de travail, vous voulez deux cent mille francs (quelques dizaines de milliers d’euros) ? Non, je les veux pour une vie d’expérience.»

♦ Défendez le juste prix de votre prestation. 

Si vous pensez qu’un prix déprécié pour gagner une première affaire sera progressivement réévalué avec les affaires suivantes, vous vous trompez. Ce prix vous poursuivra.

Même si votre expérience est limitée, si votre renommée est limitée, vous vous êtes engagé, vous faites les efforts qu’il faut, vous avez une formation. Vous méritez de facturer un juste prix.

Mieux vaut travailler gratuitement pour montrer ce dont vous êtes capable. Vous serez ensuite mieux armé pour faire la bonne offre.

Un parcours est fait d’étapes.

Selon les résultats, des remises en cause peuvent être nécessaires. Mais elles doivent venir de vous, de votre appréciation sur pièces et en pleine lucidité.

Les indicateurs financiers s’imposent. Mais d’autres, plus qualitatifs, donnent des résultats plus proches de la réalité de votre situation.

En interrogeant vos meilleurs clients, vos premiers clients aussi, ils vous dévoileront pourquoi ils travaillent avec vous. C’est une mine d’informations qui guidera votre quête.

Les résultats se jugent toujours dans la durée. Le temps long sera votre allié pour bien décider. Le temps court fera de vous une girouette.

Après une défaite à domicile contre le Castres Olympiques, le RCT, le Rugby Club Toulonnais, un club habitué aux places européennes, se retrouve à la dernière place du TOP 14 (le championnat de France de rugby).

Baptiste Serin, capitaine du club, exhorte alors ses coéquipiers. “Préparez-vous à vous battre. On rentre en mode survie maintenant ! Que tout le monde le comprenne : on rentre en mode survie !” 

Le mode survie, il est possible de s’y retrouver en entreprise.

Tout dirigeant rêve de ne gérer que le succès : une progression de chiffre d’affaires à deux chiffres, une extension d’usine, un déploiement à l’international…

Il faut pourtant gérer les crises, parfois pendant de longs mois et de longues années.

Nous ne sommes pas toujours préparés au succès, nous le sommes encore moins à des situations hautement défavorables.

Les circonstances peuvent être exceptionnelles, elles peuvent résulter de mauvais choix, d’un retournement de situation, d’une absence de remise en cause.

Habitués aux bons résultats, les dirigeants se retrouvent souvent dans une forme de paralysie, coincés entre l’obsession de rassurer leurs équipes et leurs partenaires et l’envie de se terrer pour ne pas voir le chaos qui s’installe.

Avant d’en être arrivé là, des actions de prévention existent :

• Élaborer une stratégie, révisable, correctement exécutée, réactualisée régulièrement,
• Diversifier ses activités,
• Constituer des réserves, des fonds propres, pour affronter les tangages.

Sans oublier de lever régulièrement la tête, de clarifier ses objectifs, de sortir de son aquarium et de s’intéresser sérieusement à son environnement.

Si rien de tout cela n’a été appliqué, ou seulement de façon parcellaire, ponctuelle, et avant d’arriver au stade ultime de la liquidation, il faut absolument quitter l’habit de lumière et enfiler le bleu de chauffe.

Comment préparer une stratégie de survie ? Je vous propose quelques pistes.

S’entourer

Il faut se préparer mentalement à prendre des décisions douloureuses et à les appliquer, à être en capacité de prendre du recul sur ses émotions. Se faire accompagner est indispensable. Un consultant extérieur aux parties prenantes (collaborateurs, partenaires, fournisseurs) saura à la fois vous guider, vous reconnecter en permanence aux objectifs décidés, et vous protéger. Le choix d’être bien accompagné sera fondateur.

Une cellule de crise composée de personnes de confiance de l’entreprise sera de nature à diminuer l’inquiétude, elle constitue la preuve qu’un travail de redressement, potentiellement salvateur, est en cours d’élaboration.

Redémarrer

Il faut retrouver votre esprit du début de votre aventure entrepreneuriale. Tout était à faire. Tout était possible. Mais, cette fois, vous ne partez pas de rien : vous avez appris des difficultés, vous avez une expérience, vous(re)construisez sur de l’existant.

Accepter 

Un diagnostic sans concession de la situation est indispensable. Rien ne peut être omis. Rien de ne peut-être dénié. Aucune hypothèse ne peut être écartée.

Communiquer

Les dirigeants de PME n’ont pas conscience qu’intégrer la communication dans la démarche stratégique est essentiel. Un article sur ce thème est disponible ici.

Comme n’importe laquelle des stratégies, la stratégie de survie a besoin de son plan de communication interne et externe.

Le moral des partenaires financiers et des fournisseurs est important.

Le moral de nos troupes aussi. Tout au long de la démarche, le dirigeant doit rester proche de son équipe afin de sentir l’ambiance, d’informer et de s’informer.

La transparence sur les enjeux, les avancées ou pas d’un plan d’action, permettent d’éviter les rumeurs, les bruits, qui nuisent à un travail de refondation.

Le diagnostic, la communication, le “aller vers” qui est une démarche qui n’attend pas que l’on vienne vers nous, mais au contraire que l’on aille vers les autres pour créer, recréer ou renforcer des liens, permettent de retrouver la sensation de maîtriser la situation.

Reconstruire et remobiliser

Pour les marins, écoper c’est vider le bateau pour retrouver de la stabilité. A terre, c’est gérer l’important et l’urgent, regagner la confiance, stopper les hémorragies.

Ensuite, le temps de la reconstruction arrivera.

Après avoir écopé, redressé, il faut se donner un cap, une stratégie. C’est le moteur de l’action.

Des objectifs prioritaires à court terme dans un premier temps, de moyen/long terme ensuite, seront adossés à un plan d’action pour les mettre en œuvre.

L’évaluation des ressources, disponibles ou à trouver (financement, recrutement, alliances, partenaires) soutiendra l’ensemble.

La remobilisation de votre équipe fera l’objectif d’actions spécifiques.

La performance et l’optimisation du potentiel sont au bout de cette démarche.

Samedi soir dernier, le RCT a retrouvé la victoire face à l’UBB, leader du championnat. Il restera en mode survie jusqu’à la fin de la saison.

Photo by Sandro Schuh on Unsplash

Pour expliquer sa vision du jeu pour l’équipe de France de rugby, Fabien GALTHIÉ, invité du Canal Rugby Club en date du 6 septembre, a indiqué s’être posé la question au commencement de sa réflexion.

Il ajoute qu’il a construit une méthode avec son staff “sans essayer de copier les autres nations”. “La méthode que l’on a construite, c’est notre façon. On coupe à travers champ”.

Et si la stratégie de l’océan bleu inspirait dirigeants et entraîneurs de sport ?

L’océan rouge, c’est un secteur où les produits/services sont banalisés, non différenciés, au sein duquel les concurrents se déchirent. Souvent, seul le prix les départage.

En 2005, W. CHAN KIM et Renée MAUBORGNE, chercheurs au Blue Ocean Strategy Institute à l’INSEAD, créent une nouvelle stratégie : l’océan bleu.

L’océan bleu est une stratégie de rupture, qui s’appuie sur l’innovation, dans le but de ne pas se retrouver sur le même terrain que ses concurrents. Une offre originale est alors proposée : fin de la guerre des coûts, un modèle d’affaire différencié, une rentabilité augmentée.

L’un des préalables de cette stratégie est de remettre en cause le marché tel qu’il est décrit.

Les règles sont chamboulées, les conceptions traditionnelles sont totalement remises en cause.

Adaptée au sport, la stratégie de l’océan bleu interroge les projets sportifs et économiques de tous les clubs :

• ceux de niveau mondial, qui ont tous de bons, voire de très bons joueurs. Ce qui ne leur garantit aucunement l’atteinte de la victoire finale,
• ceux de bon niveau, plus nombreux, avec moins de ressources financières, qui briguent des titres, en tout cas des places dans les finales des grandes compétitions,
• et ceux qui suivent de plus ou moins loin, qui s’accrochent pour rester dans le monde professionnel.

Chaque équipe a une idée de son sommet. En quoi s’inspirer de la stratégie de l’océan bleu peut-elle les aider à l’atteindre ou à le garder ? 

• Une équipe n’est jamais une addition de talents, mais une fusion.
• Un bon projet a besoin de temps, mais dans un délai raisonnable.
• La confiance mutuelle n’est pas inébranlable.
• Les méthodes reconnues sont partagées et copiées par tout le microcosme.

Dès lors, comment un club peut-il créer des ruptures pour concevoir un projet unique, son projet capable de créer une surperformance ? Cet article apporte des réponses.

Un recrutement anticonformiste

Dans le Béarn, à Pau, la section paloise de rugby a choisi Sébastien PIQUERONIES comme manager de son équipe professionnelle qui évolue en Top 14. L’homme a un beau palmarès avec l’équipe de France des moins de 20 ans. Il fait cependant exception à ce niveau en n’ayant jamais été un joueur de rugby professionnel.

Faire de l’anticonformisme n’est pas se distinguer par une personnalité plus ou moins clivante, prendre des postures rebelles en diffusant des messages de 280 caractères.

C’est la capacité à remettre en question des pratiques, des systèmes, bien identifiés et rassurants. C’est ne pas reproduire la pensée dominante.

Dominic GAGNON dans son article “Les profils atypiques, un véritable potentiel d’innovation” écrit que “un profil atypique, c’est simplement un candidat ou une candidate en dehors des normes correspondantes à un emploi donné, dans une entreprise donnée.”

“Les profils atypiques ont souvent une vision différente”.

“On essaie de construire notre rugby, le jeu que l’on veut produire”. Sébastien PIQUERONIES parle d’un projet singulier. Il parle aussi d’un travail permanent sur l’état d’esprit.

L’esprit d’équipe sinon rien

En arrivant en 2016 à Manchester, Pep GUARDIOLA, entraîneur du club anglais de football de Manchester City, indique “qu’il veut d’abord créer un esprit d’équipe” et que “le modèle de jeu viendra après”.

Avant de choisir un plan de jeu, Pep GUARDIOLA privilégie un joueur qui accepte la réussite du groupe plutôt que sa réussite individuelle. Avant de recruter les meilleurs footballeurs du monde – son club en a les moyens – il n’oublie pas le lien existant entre les joueurs du club et s’assure que la recrue ne le rompra pas.

“Ce n’est pas un problème d’organisation, mais d’état d’esprit. Il faut travailler cela dans le futur”, a récemment déclaré Mauricio Pochettino, l’entraîneur du club de football du PSG, après les difficultés rencontrées dans son match de ligue des champions contre Leipzig.

Sir Alex Ferguson, le célèbre manager du club anglais de football de Manchester United de 1986 à 2013, dit que l’essentiel est de “créer des équipes de joueurs qui se font confiance. Dans les meilleures équipes un lien profond existe”.

Fabien GALTHIE parle du chaos qu’il faut vivre ensemble.

Pep GUARDIOLA dit que le management d’une équipe n’est pas une mission linéaire. “Des erreurs seront commises en chemin, des problèmes vont émerger, des contradictions devront être résolues dans le vestiaire et sur le terrain”.

Le joueur est toujours au service de l’équipe. L’équipe compte le plus. Jamais le contraire.

Un leadership décoiffant

L’entraîneur guide l’équipe. Il exhorte à la communion au sein du groupe. Il donne le ton. Il crée l’harmonie.

Scott ROBERTSON est le patron de l’équipe des Crusaders, franchise néo-zélandaise de rugby à XV. C’est un ancien All Blacks, un des meilleurs entraîneurs du monde.

À chaque fois que son équipe gagne un titre, il se lance dans une danse de célébration.

C’est magique ! C’est la magie d’un leadership authentique, une façon d’être soi, de partager avec son équipe, de générer de la confiance.

Christophe URIOS, manager du club de rugby de l’Union Bordeaux Bègles en Top 14, parle d’alignement de ce qu’il est (et pas ce qu’il dit) avec ce qu’il fait. L’authenticité permet de régler les problèmes humains plus facilement.

L’entraîneur maîtrise les techniques de son sport, bien sûr. Mais les compétences interpersonnelles, plus difficiles à évaluer lors d’un recrutement, deviennent essentielles : une écoute en continu, une présentation claire de ses idées, une très bonne communication.

La culture du boss et le modèle pyramidal ne sont plus des réponses adaptées à la manière de diriger une équipe.

Les joueurs doivent être responsabilisés, ils doivent faire preuve d’autonomie. “Le vestiaire est ouvert, c’est vous qui venez chercher le maillot” leur dit Fabien GALTHIE.

Il prône beaucoup d’entretiens individuels avec ses joueurs. Il parle de pacte entre joueurs et staff. Si Antoine DUPONT, qui évolue au poste de demi de mêlée au Stade toulousain et en équipe de France, est désigné capitaine, c’est parce qu’il incarne le talent, la solidité, et, surtout, la loyauté avec ses partenaires et avec l’encadrement.

La victoire est juste un objectif

“Si les joueurs sont capables de partager le même esprit, il leur sera plus facile d’assimiler les principes de jeu, l’exécution sera plus efficace et donc la victoire à portée de crampons”.

Comme tous les entraîneurs, Pep GUARDIOLA ne perd pas de vue la victoire. Mais ce n’est pas une finalité absolue.

“Dans le monde du football, c’est parce qu’il vise autre chose que la victoire que Pep Guardiola peut entraîner ses équipes – dans les deux sens du terme – au-delà de ses défaites, alors que c’est depuis qu’il n’incarne plus de projet fédérateur que José Mourinho est devenu un coach ordinaire.”

Invité du Canal Rugby Club, Christophe URIOS ne dit pas autre chose “Le bouclier de Brennus n’est pas une finalité”. (le Bouclier récompense l’équipe victorieuse du championnat de France de rugby à XV, le Top 14).

Pour lui, “c’est le chemin qui compte, c’est le comment on va y arriver.”. C’est aussi la progression d’un groupe qui reste sa première préoccupation.

Pour le “comment y arriver ”, Pep GUARDIOLA noircit des pages et des pages pour ne garder que quelques verbes.

Quel océan bleu pour les clubs de sport ? 

La vision d’un club et d’un groupe, les valeurs partagées constituent le socle.

Les principes de jeu, l’exécution continuellement répétée, viennent après.

Tout le club est concerné, les équipes – dirigeants, managers, encadrants sportifs, joueurs – sont alignées, raccord sur le projet.

C’est parce qu’il y a cohérence et cohésion, de la stratégie à l’exécution, que “la victoire est à portée de crampons”.

Le recrutement, l’esprit d’équipe, le leadership, sont les actifs intangibles de clubs à la recherche d’un Graal guidée par une aventure uniquement collective.

Sur un marché encombré d’ambitions, de championnats et de coupes à gagner, plus ces actifs intangibles sont consistants, pérennes, plus vous possédez des avantages concurrentiels difficilement copiables.

“Il faut gagner et plaire”, dit Christophe URIOS.

“Il faut rassembler et fédérer autour de l’émotion”, dit Fabien GALTHIE. Créer un océan (en) bleu. Rechercher la performance. S’appuyer sur l’innovation.

Il faut du temps aussi. Sir Alex Ferguson a dit que “la continuité et la stabilité sont la base indispensable de la réussite.”

Les entraîneurs et les joueurs passent. Même les présidents. Reste l’intangible, fragile et solide à la fois. Tous les entraîneurs cités dans cet article parlent de prudence : la dynamique peut s’inverser, rien n’est jamais acquis.

La remise en question des pratiques, des attitudes, est permanente.

Et vous, dirigeants, managers, d’organisation à but sportif, commercial ou social, lucratif ou pas, quel est votre océan bleu ? Quels sont vos actifs intangibles difficilement copiables ? Quel sens donnez-vous à votre quête ?

La réussite d’un dirigeant tient dans sa capacité à gérer ses priorités plutôt qu’à gérer son temps. Faites connaissance avec Sandro, un solo entrepreneur, sur le point de perdre son plaisir d’entreprendre.

Courir oui, mais avec une idée en tête !

Au moment où la crise sanitaire a bouleversé la vie de nombreuses entreprises, une idée en sort renforcée : rien n’est prévisible, tout se passe maintenant, et maintenant seulement !

J’évolue depuis 30 ans dans le milieu des PME.

Je constate que les dirigeants consacrent plus d’énergie à se poser des questions sur les problématiques qu’à analyser les situations et à définir des trajectoires pour le futur.

Agir à court terme et penser le moyen / long terme en même temps, est-ce alors une équation sans solution ?

La vision d’un possible futur, une stratégie qui donne un cap, le plan pour la mettre en œuvre apparaissent pour les uns le privilège des grandes entreprises, utile mais trop compliquée pour les autres, ou encore une gabegie de temps et de moyens.

Un dirigeant peut-il réussir sans se poser régulièrement les questions Qu’allons-nous faire ? Qu’allons-nous devenir ? Quels sont mes rails ?

Un bon projet a besoin de temps.

Si votre esprit est confus, votre projet et vos actions seront confus. Vous aurez du mal à prendre les bonnes décisions, à savoir où aller, comment y aller et quand y aller.

C’est l’avis de Sandro.

Sandro est un autodidacte. Il a 48 ans et une longue carrière de commercial derrière lui. Il a écumé la région Rhône-Alpes et connaît plusieurs bassins économiques.

Depuis 8 mois, il s’est lancé à son compte. Il a quitté une grosse entreprise pour retrouver sa liberté et assouvir une passion dont il veut faire un métier : cuisiner du “fait maison”, des plats traditionnels. Son rayon d’action est de quelques dizaines de km autour de chez lui.

Accompagner Sandro dans une démarche prospective m’apporte de nouveaux éclairages utiles pour tous les dirigeants :

• La vision est-elle une question de taille d’entreprise, de projet ?
• Comment bien définir un objectif ?
• Quelle est la clé pour que vos objectifs ne soient pas seulement des souhaits ?
• Quelle qualité peut faire la différence pour réussir son projet ?

Vous pensez que la stratégie est l’apanage des grandes entreprises, des grandes PME ?Et que Sandro peut s’en passer ? Alors lisez ce qui suit.

Être seul ou en équipe ne change rien à l’affaire

La vision, la stratégie montrent la destination, qui évoluera selon les événements.

Décrire le résultat escompté. Imaginer les changements. Réfléchir aux méthodes et aux moyens. Trouvez-vous raisonnable que tout dirigeant ne fasse pas cet exercice régulièrement, et spécifiquement à chaque stade de développement de son entreprise ?

Ce travail exigeant n’est pas une question de taille. C’est un enjeu de pérennité de l’entreprise et de qualité dans le travail.

Lors de mon premier entretien, Sandro l’a bien exprimé « j’ai besoin d’y voir clair. Je suis en train de perdre mon plaisir d’entreprendre car je fais face à des difficultés diverses, mais je suis sûr que je peux me développer fortement. Mes clients sont fidélisés, ils me recommandent. Et je gagne chaque semaine des clients supplémentaires.”

La stratégie est le moteur de l’action. Elle vous servira à avancer en suivant un cap, inspiré par vos motivations profondes.

La stratégie définit des objectifs de moyen/long terme, associés à un plan d’action pour les mettre en œuvre. Elle évalue les ressources disponibles ou à trouver (financement, recrutement, alliances, partenaires, fournisseurs, par exemple).

La performance et l’optimisation du potentiel sont au bout de cette démarche.

La stratégie peut s’appuyer sur la vision de l’entrepreneur. La vision, c’est le socle. Elle fait entrevoir l’avenir, c’est une projection dans le futur.

Sandro veut déployer son offre sur d’autres villes, dans d’autres régions. “Il veut faire quelque chose de cette affaire”. 

Il veut privilégier les fournisseurs locaux, inscrire le circuit court dans le projet, mettre et maintenir de la qualité depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison. 

Puisqu’il veut la dupliquer, son enjeu est la réussite de cette première implantation;

La stratégie commence par la compréhension de la situation interne et externe de l’entreprise en termes de compétences, de ressources, de concurrences, de marchés.

Prise de recul, bon sens, volontarisme sont les pré-requis de la décision

Penser le futur, c’est parfois se perdre dans les détails. Cela pousse à renoncer.

L’analyse aboutit à la définition de quelques objectifs. Les détails se règlent en chemin, au fur et à mesure.

Trois à cinq objectifs sont plus faciles à mettre en œuvre. L’entreprise peut alors concentrer ses efforts et ses ressources sur ceux-là.

Le développement de son activité est indispensable pour Sandro.

Mais :

Pourquoi vendre tous azimuts si sa production est limitée ? Son outil de fabrication n’est pas calibré pour atteindre les prochains paliers de ventes.

• Un nouvel équipement est nécessaire, ce qui oblige à déterminer un financement, un délai, un recrutement.

Pourquoi gérer 20 recettes, plutôt que 40 ? Plus il y a de recettes, plus il y a de stock alimentaire, d’emballages différents, et moins d’économies sur les achats.

• Le nombre réduit de recettes facilite les achats, un emballage unique répond à la livraison de chacun des plats, la marge commerciale est directement améliorée.

Sandro pensait pouvoir continuer avec ses seules forces. Il s’épuisait.

Il pensait me faire saliver avec 40 recettes. Elles lui faisaient perdre de l’argent.

Le dirigeant doit accepter le questionnement qui ébranle ses certitudes.

Les premiers résultats atteints créent l’enthousiasme et encouragent à continuer.

Pour formuler clairement un objectif, la méthode SMART nous y aide. Il doit être :

• Spécifique (être précis),
• Mesurable (utiliser des indicateurs de performance),
• Atteignable (garder les pieds sur terre),
• Réaliste (connecter l’objectif à la vision),
• Temporellement défini (anticiper une date de fin).

Chaque objectif est abordé dans une vision d’ensemble, systémique.

Combien de dirigeants lèvent la tête régulièrement ?

Pris par le quotidien, les premiers rendez-vous qui sautent sont souvent ceux pris avec eux-mêmes pour réfléchir à leur développement et aux actions à mener.

Passer de la stratégie au plan, c’est savoir allier décision et action

Le plan d’action est la clé. Sans plan, les objectifs restent un souhait.

La stratégie est destinée à être correctement déployée et pilotée sur le terrain. Elle doit être traduite en objectifs, puis en actions et en tâches, et complétée par la définition d’un résultat attendu.

En cours de réalisation et le plus tôt possible, il faut détecter les écarts de trajectoire (chiffre d’affaires, rentabilité, satisfaction clients…).

La stratégie elle-même et les hypothèses peuvent être discutées. Il faut toujours être en mesure de maîtriser l’activité et de s’améliorer.

Sandro a éclairci sa pensée. Il sait mieux ce qu’il doit faire dans les 6 mois qui viennent :

• produire et vendre dans un souci de cohérence avec ses ressources,
• trouver un appui pour l’aider dans les moments de plus forte fabrication, 
• définir l’outil de production nécessaire à l’augmentation de son activité, 
• préparer cet investissement, 
• acquérir plus de technicité, de méthodes, pour maîtriser sereinement l’atteinte des prochains paliers de son évolution.

Sandro est soulagé. Il s’est allégé. Un plan d’action réaliste est écrit et piloté au quotidien. Les objectifs, les actions et les tâches sont repérés dans le temps.

Et, comme par hasard, des opportunités apparaissent, des contacts se nouent, des idées surgissent. Il y aura des choix à faire. Mais avoir du choix, c’est plutôt confort pour un entrepreneur.

Le dirigeant agile a des temps de réaction rapides. Il supprime les ralentisseurs qui l’éloignent de ses objectifs.

La prime est au plus agile.

Prendre des initiatives, entrer en action, n’est pas une garantie de réussite.

Harvard Business Review dans son cahier intitulé “Le must de la stratégie” (Editions Prisma – 2016) rappelle que la majorité des stratégies n’atteignent pas les ambitions affichées, voire échouent. Une des causes principales est la déficience de l’exécution du plan d’action.

Le plan d’action est toujours révisable, « on peut être amené à serrer les boulons », on analyse et on corrige la trajectoire, toujours dans le but d’atteindre les objectifs fixés.

Dans cette phase, l’agilité est un atout. Être agile, c’est être capable d’envisager un changement de direction et de faire preuve de suffisamment de flexibilité pour le faire sans ralentir. Il faut savoir remettre en cause des méthodes, des outils.

Sandro a su se débarrasser d’initiatives peu performantes et resté aligné sur sa vision et son ambition.

Le dirigeant ne change jamais d’idée. Il l’affine.

“Tu feras chaque jour quelque chose qui te servira dans un mois, une année, une décennie”.

Tous les dirigeants, solos ou avec une équipe, ont besoin de voir plus loin.

Voir plus loin, c’est mieux se diriger. Avoir un cap, une boussole, définit les actions d’aujourd’hui. À chaque moment, on sait ce que l’on doit faire.

Fixer les objectifs et Agir pour les mettre en œuvre compose le continuum essentiel à la réussite de ses projets.

Le projet, le pilotage, le pragmatisme, l’agilité. Tout est là.

L’action fait avancer si elle est orientée par quelques objectifs principaux. Chaque pas doit mener vers l’horizon choisi, quels que soient le projet et la taille de son entreprise.

Le dirigeant doit s’affranchir du quotidien pour faire un pas de côté et penser le futur, son futur. Sinon, il se perd en chemin, il ne fait que s’agiter, il s’épuisera.

Sandro court toujours, mais avec une idée en tête.

Et vous, avez-vous une idée en tête pour les 3 ans, 5 ans, à venir ? Sur une échelle de 1 à 10, quelle note donnez-vous à la puissance de votre projet entrepreneurial ?

“Je m’intéresse à l’avenir parce que c’est là que je vais passer le reste de ma vie.” Charles Franklin Kettering.

Nombre de dirigeants, souvent seuls, se posent mille questions sur le futur de leur entreprise.
En général, cela génère deux types de situation :
–      un questionnement continuel qui ne débouche sur aucune action, ce qui peut mettre en péril la pérennité de l’entreprise,
–      la mise en œuvre d’une frénésie d’actions commerciales et/ou de communication, qui manque de cohérence, d’impact, totalement dispendieuse.

Quelle que soit la taille de l’entreprise, il apparaît plus facile de consacrer son énergie à se poser des questions ou à s’agiter, plutôt que penser au diagnostic et à l’état des lieux. Les dirigeants s’empêchent ainsi de bénéficier d’une vision globale de la situation de l’entreprise et de co-construire des solutions pérennes.
En cette période économiquement compliquée il est important de préparer « le coup d’après ». La vision, le projet, le plan pour le réussir, tout est là.

Concrètement, la base c’est :
–      Prioriser quelques objectifs stratégiques, définir les actions à mener,
–      Affecter les bonnes ressources, aligner les équipes sur une ligne partagée.

Il ne faut pas travailler par à-coups et en silo.
Donnez-vous un cap, projetez-vous dans l’avenir, développez le potentiel collaboratif de vos équipes.

#construirelefutur